请记住一句话：当团队出现问题的时候，都需要从管理上找到原因，通过改进管理，一定可以提升团队的管理水平，避免同样的问题再出现。
你好，我是邱良军。这节课我们接着上节课的话题继续聊，在面临选择的时候很多人都选择挑战一把，由单纯的技术人转为技术管理者。
当我们开始走上管理岗位时，就意味着我们不仅需要全面了解技术领域的知识，有技术的方向感，还需要和团队成员、兄弟部门、外部专家，以及业务方频繁接触，用对方听得懂的话来沟通。这就需要我们持续学习，深入理解技术与管理的工作，还要转变思维和工作方式，成长为一个有责任有担当、能决策会沟通的管理者。
在成为管理者之前，我曾写过10年的代码，当时公司突然任命我为一个团队的研发经理，领导一支十几人的技术团队。当时的我基本上是和大家一起抢活写代码，做代码评审，还经常冲在前面解决具体的线上问题，对自己的技术能力足够自信。
有一次产线系统发生故障，那个模块代码是另外一个资深工程师写的，逻辑也比较复杂。我很自信地和一名工程师一起分析问题，紧急修改代码后，就上线了。结果造成了更大的问题，不仅没有解决原来的故障，还造成了数据的混乱。最后又找回原来的资深工程师，并且在测试环境下充分验证后上线解决了问题。经历过此事后，我就笃定要持续学习，不能盲目自信。
我们需要通过持续学习，了解技术发展的方向和应用场景，唯有如此才能保持自身的技术生命力，处理各种事情也会得心应手。另外一方面，你也不可能在每个领域和细节都成为行家里手，如何管理自己不熟悉的技术领域？对此技术需要了解多深？我的经验告诉我，在1~2个领域能够做到精通就可以了。此外，我们需要：
对于自己不熟悉的技术领域，比如运维开发（SRE岗位），一方面要持续学习，另外一方面让专业可靠的人做专业的事情。如果找到合适的人选，即使你不熟悉这个技术领域一样可以管理好，这个时候需要使用授权的管理方式，同时利用底层原理分析，并给出合理的建议。
总结一下，技术管理者要持续学习提升自己的技术，底层原理可以让技术永不过时，参与学习交流可以把握技术的发展方向（通常变化最快的是应用场景）。只要方法得当，即使是管理自己不熟悉的技术领域，也完全没有问题。
从技术专家到技术管理者，变化最大的应该是思维方式。要从做事思维转换为管事思维，好比从做一名球员转为做一名主教练。
在做开发工程师、技术专家的时候，多数事情是确定性的，即便是和人打交道，也主要是针对事情，打交道的对象也相对简单一致，这会让我们感觉每个人都差不多。而一旦转型为管理者，你面对的人和事情更加复杂多变，因此你的思维方式也会发生很大变化。
首先要明确的就是团队的作用，理清团队和团伙的区别。
有一句话“人在一起是团伙，心在一起是团队”，有共同的信念的团队是拆不散、拖不烂、打不垮的，阿里的18罗汉，华为团队组织都是典范。因此技术管理者需要先认识到团队管理的重要性，明确团队愿景和目标，并做到科学管理。
转型为技术管理者之后，我们往往会困惑于管理人的复杂性，尤其在团队扩大以后，管理将愈加困难，这时候不单单要“管理”团队，更要“领导”团队。
技术管理者需要兼具管理能力与领导力，并且要有意识地运用自身的领导力去管理团队。
管理一定可以出绩效，如果认识不到这点，管理就不会被认可。在创业公司起步阶段，公司成员主要是合伙人，都是自燃型成员，无需管理；奈菲文化也倡导只招聘“成年人”，也是强调自燃无需管理的员工。这些做法都很容易误导我们——管理无价值。
在此，我要强调“无需管理”其实也是管理的结果，说白了就是做管理的提前量，降低后期管理的难度，这是管理的最佳实践之一。除此之外，持续管理必不可少，出现问题要及时干预，后续的组织管理、协同管理、团队激励都是不可或缺的。在多数公司，管理的必要性是高概率的。
管理是公司组织最核心的事情，可以为公司降本、增效、提质，还可以预防风险。认可管理价值是转型为技术管理者之后必须要转变的思维。
成为技术管理者之后，我们不单单需要学习管理知识，转变思维方式，还需要转变原来单一的工作方式。由原来重点关注技术到业务与技术结合，由原本重点关注自身到提升整个团队。
业务和技术之间有着天然的鸿沟，作为技术管理者，需要来填补这个鸿沟。是否理解业务成为了关键点之一，企业需要生存就需要赚钱，赋能业务就成为了技术最大的存在价值，作为技术管理者就需要和业务团队做深度沟通，理解业务的痛点。为了让业务理解技术，我们还需要用简单易懂的语言来表达，让管理层和业务听得懂。
前面我们没有提到业务，主要讲事情和团队的管理，但我认为业务的管理更具挑战性，走到这一步，是从技术到管理，再往高管转型的重要一步，也是艰难的一步。
考核是为了激励团队成员的积极性，考核不是目的，激励才是目的。在弄清楚这个关系后，我们才能知道要做什么，以及怎么来做。
绩效考核的指标需要能够量化，管理大师德鲁克说过“如果不能衡量，就无法管理”，而衡量恰恰是技术管理难的地方。这个也是为什么KPI管理方法在技术研发管理上难以适用，IBM和Google为技术研发和创新设计了OKR的管理方法，其背后根本逻辑都是如何有效激励团队。
在此，我建议：
在认知到技术研发创新必须要以激励为主后，我们就要想着如何来激励团队，在《高效管理，让工作事半功倍》中提到了团队成员可以分为四种，要加以区别管理。在团队激励上，我们也可以把团队成员分为四种类型：不燃、可燃、自燃、助燃。激励的目的要让整个团队都能燃烧起来。管理者自己的底线是自燃型，优秀的管理者必须是助燃型的，下面我来介绍一下如何用不同的方法激励不同的人。
你可以对照着上面的四种类型匹配自己团队中的员工，找到适合他们的激励方式。说到激励这件事，不得不提的一点就是绩效考核。技术团队中激励和绩效考核的关系，一直存在巨大的争议，且各种方式都有成功和失败的案例。我们需要根据实际情况来决定，这里我分享一下我的经验，你可以参考。
总之，激励要看公司的环境，还需要参考公司文化，团队氛围，找到合适的方式。
最后，除了要转变思维方式和工作方式，管理者还需要对自己的角色有一个明确的定位。知己知彼，方能百战不殆。这里我介绍几种管理者应该具备的角色思维，一方面帮助管理者做好管理工作；另一方面，每个管理层级上都有管理极限，在出现无法解决的问题时，这几种思维可以帮助你解惑释义，以免你陷入迷茫和无助的情绪中。
管理者的下限：岗位思维
这里的岗位包括团队成员，也包括管理者自己，必须确保岗位及能力的匹配度，如果有问题必须及时纠偏，不发生“漏球”。
管理者的中限：补位思维
首先是团队内的补位，在团队不完整的时候，比如缺少某一个岗位的专业人才，多数是由团队人员离职，或者业务快速发展导致的。这时候补位是不得不做的，因为“管理者的绩效是团队的绩效”。这里我们可以更进一步明确一下，管理者需要补的位，包括内部成员能力不足的位、跨团队（合作团队、兄弟部门）的位，甚至是上级的位。
管理者的上限：边界思维及组织上限
补位的极端是抢位，补位如果处理不好，就会引发误会，更极端的表现就是内斗，尤其是来自团队外部的补位。边界思维可以防止事情走向极端，边界思维的界限和企业文化有关系，好的文化可以弱化边界思维带来的负面影响，比如说包容的文化，公平公正的文化等等，同样一件事情，在不同文化的公司，会出现补位和抢位两种不同结果，一旦陷入其中会极其痛苦。
管理者会遇到的另外一个上限就是公司组织上限，基层管理者上面有中层管理层，再往上还有高管、CEO和董事长等。遇到不被理解、好点子不被采纳的情况时，不要痛苦和迷茫。造成这种情况的原因多数是信息不对称或者说信息了解不足、授权不够、资源受限等。当遇到此类问题时，我们需要坦然面对，不用苦恼或否定自己。
所有的问题本质上都是管理的问题，这就要求管理者应具备岗位思维、补位思维和边界思维。管理要能出绩效，俗话说得好“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者的高度决定了一个团队的高度。
从技术人员转为技术管理者后，我们必须要对管理的价值有清晰的认识，从一点一滴做起，转变思维方式，转变工作方式，同时认清自己的角色定位。管理者重要的不是自己能做多少事情，而是需要为团队的绩效负责、为团队的成长负责、为团队的结果负责，并通过多种激励方式来激发团队成员的积极性，提升团队整体的工作能力和效率。
请记住一句话：当团队出现问题的时候，都需要从管理上找到原因，通过改进管理，一定可以提升团队的管理水平，避免同样的问题再出现。
最后我给你留一个思考题：技术管理者的核心能力是什么？ 欢迎你把思考结果写在留言处，我会和你一起讨论，也欢迎你把这节课转给有需要的朋友，我们一起精进。